درباره مدل ایرانی رسیدن به استراتژی | مهرداد اینانلو

- درباره مدل ایرانی رسیدن به استراتژی مهرداد اینانلو" 06 آذر 1399 مدیریت ایرانی؛ حلقه مفقوده پیشرفت الف روزی نیست که خبری از تعطیل شدن کارخانه ای در گوشه و کنار کشور به گوشمان نخورد.

شاید معروف ترین کارخانه ای که این روزها خبر تعطیل شدن آن بازتاب رسانه ای زیادی هم داشت ارج بود.

نامی آشنا و خاطره انگیز برای ایرانیان که به خاطره ها پیوست.

پرسش این است که چه علل و دلایلی برای بسته شدن یا ورشکستگی با به صرفه نبودن ادامه فعالیت یک موسسه وجود دارد و سهم هر یک چقدر است؟ چرا کارخانه هایی مانند آبسال، پارس، دونار، جهان کار، سپهر الکتریک، سینجر، پارس خزر، اسنوا، صنام، پادیسان، پارس، اطلس، گلین گاز که ایرانی هستند و محصولاتی مشابه ارج تولید می کنند با بحران ورشکستگی مواجه نشده و با وجود فراز و نشیب های ناشی از رکود و رقابت در بازار کماکان به فعالیت خود ادامه می دهند؟ اگر بخواهیم پی به علل ورشکستگی و تعطیلی موسسات ،شرکت ها، و کارخانه ها ببریم باید یک قدم به عقب برداریم تا بتوانیم تصویر کامل تری را از شرایط حاکم بر کشورمان ببینیم.

کتاب [Your strategy needs a strategy] بهانه ای است تا به یکی از مهم ترین دلایل ناکامی شرکت های ایرانی که همان مدیریت است بپردازیم.

آنچه مسلم است این است که در کشورهای توسعه یافته موسسه ها و شرکت ها در انتخاب استراتژی، پیاده سازی و اجرای آن لزوما از یک الگوی واحد پیروی نمی کنند.

به طور مثال کویین تایل که بزرگترین شرکت تحقیقات پزشکی است همان مدلی اداره نمی شود که شرکت دانمارکی نوو نوردیسک .

پپسی برای اینکه بتواند در برخی بازارها رقابت را به کوکاکولا واگذار نکند مجبور است در استراتژی خود تجدید نظر کند در غیر اینصورت همیشه یکی از این دو بازنده خواهد بود.

هووای که بسیار دیرتر به بزرگان تکنولوژی های برتر اضافه شده است - در جایی که بازار در اختیار موسسات آلمانی و آمریکایی و ژاپنی و کره ای است - توانسته به عنوان یه رقیب تازه وارد عرض اندام کند و این موفقیت جز در انتخاب استراتژی صحیح اتفاق نمی افتاد.

به مثالهای فراوانی می توان اشاره کرد که نشان از تفاوت مدیریتی در شرکت های موفق نسبت به شرکت های ایرانی است.

ظاهرا مدیران ما هنوز باور نکرده اند که با محیطی رو به رو هستیم که سرعت تغییرات و شدت عدم اطمینان به دلایلی از جمله جهانی سازی، سرعت تغییرات تکنولوژی و در هم تنیدگی اقتصادی بیش از هر زمان دیگری است.

هیچ شیوه و روشی وجود ندارد که به درد همه موقعیت ها بخورد.

سرعت و تناوب دفعات از دست دادن بازار توسط شرکت های مسلط بر آن، یا فاصله عملکرد میان برندگان و بازندگان بازار هیچگاه تا این اندازه کم نبوده است.

بسیاری از مدیران ارشد شرکت های برتر خطر از دست دادن جایگاه شرکت شان توسط تازه وارادان را به وضوح حس می کنند و تازه واردان نیز جز این هدفی ندارند.

بنابراین انتخاب رویکرد صحیح به استراتژی با توجه به نوع و وضعیت پیش روی یک موسسه هیچ گاه تا این اندازه اهمیت نداشته است.

این کتاب با توجه به تنوع در محیط کسب و کار و چالش های ناشی از آن و همچنین تعدد رویکردهای استراتژی، چارچوب منسجمی را با نام پالت استراتژی برای انتخاب رویکردها طراحی کرده است.

این چارچوب برای کمک به رهبران و مدیران به منظور ایجاد هماهنگی بین رویکرد استراتژی با شرایط موجود و اجرای موثر آن، ترکیب رویکردهای گوناگون در مواجهه با محیط های مختلف و در حال تغییر، و جان بخشیدن به نتیجه حاصل از ترکیب رویکردها طراحی شده است.

پالت استراتژی از پنج رویکرد نسبت به استراتژی ای شکل گرفته است که ممکن است هر کدام متناسب با شرایط محیطی، نوع صنعت، جغرافیای بازار محصول، کارکردها و رقبا و یا حتی مراحل مختلف عمر شرکت به کار گرفته شوند.

در واقع ، استراتژی همان حل مسئله است و بهترین رویکرد برای آن به مسئله مشخصی بستگی دارد که با آن مواجهید.

محیط، رویکردتان را نسبت به استراتژی تعیین می کند.

ابتدا باید محیط را ارزیابی کنید و سپس رویکرد مناسب را برای آن برگزینید و اجرا کنید.

اما چگونه می توان رویکردی را نسبت به استراتژی انتخاب کرد که منتج به موفقیت شود؟ تصوری که مدیران ایرانی از استراتژی دارند رویکرد کلاسیک به آن است که در همه شرایط اصرار به اجرا و پیاده سازی آن را دارند و بسیاری نیز برنامه ریزی را با استراتژی اشتباه می گیرند و موسسه و شرکت خود را با خطر مواجه می کنند.

در این کتاب پنج الگوی استراتژی ارائه شده که با مثالهای فراوانی که در آن آورده شده می توان با کمی دقت جایگاه شرکت ها را مشخص کرده و ارزیابی دقیقی از آنها داشت.

هر کدام از شرایط محیطی با یک رویکرد مشخص نسبت به استراتژی ارتباط دارند: محیط های کلاسیک و پیش بینی پذیر، متکی به استراتژی های ناشی از موقعیت و جایگاه اند که بر مبنای مزیت رقابتی کسب شده از طریق صرفه جویی ناشی از مقیاس، تمایز یا قابلیت ها به دست آمده اند.

شرکت هایی مانند مارس، پرکتکل اند گمبل، یو پی اس، فدکس و کویین تایل از این رویکرد استفاده می کنند.

محیط بسیاری از صنایع، از بیمه تا کالاهای مصرفی و صنعت خودرو، در دهه های اخیر محیطی کلاسیک بوده است.

شرایط محیطی انطباقی به آزمون ها و تجربه های مستمر نیاز دارند، زیرا برنامه ریزی در مواجه با تغییرات سریع و پیش بینی ناپذیر کارآمد نیست.

رویکرد انطباقی کاملا با رویکرد کلاسیک متفاوت است، این رویکرد متمرکز بر برنامه نیست؛ فقط یک استراتژی وجود ندارد؛ تاکید به جای تحلیل و برنامه ریزی روی تجربه است؛ مزیت ها موقتی اند؛ و تمرکز به جای نتیجه، روی وسیله و روش هاست.

موسسه زارا (خرده فروشی مد اسپانیایی)، گوگل، شرکت مخابراتی تله نر و شرکت هندی تاتا، رویکرد انطباقی نسبت به استراتژی دارند.

رویکرد انطباقی بر خلاف رویکرد کلاسیک نقطه پایان از پیش تعریف شده ای ندارد، زیرا نقطه پایان در محیط پیش بینی ناپذیر شناخته شده نیست.

در وضعیت آرمان گرایانه ، شرکت هایی به موفقیت دست پیدا می کنند که در خلق بازارهای جدید یا برهم زدن بازارهای موجود پیش گام باشند.

شرکت ها در برخی محیطها می توانند صنعت را خلق یا آن را از نو ایجاد کنند و در نتیجه چنین قدرتی، آینده ای را که تا حدودی قابل پیش بینی ست، شکل دهند.

در چنین شرایطی شرکت در جایگاهی قرار دارد که از رویکرد آرمان گرایانه استفاده کند.

با وجود آن که رویکرد آرمان گرایانه عمدتا متناسب با کسب و کارهای نوپا و کارآفرینانه است، اما شرکتهای بزرگ و شکل یافته نیز بیش از پیش نیاز به آشنایی با این رویکرد دارند.

درک و ارزیابی کامل رویکرد آرمان گرایانه می تواند نخستین گام دفاعی برای شرکت های مسلط بر بازار باشد.

توئنی تری اند می فعاال در حوزه ژنتیک، موبی کوییتی ، شرکت اشتراک خودرو زیپ کار ، نمونه هایی از رویکرد آرمان گرایانه به استراتژی هستند.

در شرایط محیطی شکل دهی ، شرکت ها می توانند با همکاری یکدیگر، سازماندهی و هماهنگ کردن فعالیت های دیگر ذی نفعان، صنعت را شکل دهند.

شکل دهی شبیه به خلق نقاشی دیواری با کمک تعداد زیادی هنرمند است.

باید با درنظرداشتن چشم اندازی مشترک و قانع کننده با تعداد زیادی از هنرمندان نقاشی همکاری کنید و برای جلوگیری از آشفتگی، از تاثیرگذاری تان برای سازماندهی تلاش های نقاشان دیگر استفاده کنید.

هر چه کار جلوتر می رود، شما از خلاقیت آنها روی طرحی که پدیدار می شود، بهره برداری می کنید.

برای مثال ، زینگا ، پلی فیش ، پلی دام ، به عنوان توسعه دهندگان برنامه های کاربردی، با مشارکت در بستر نرم افزاری فیس بوک، کسب وکارهایی به ارزش چند میلیون دلار به وجود آورده اند.

در نهایت در شرایط طاقت فرسای محیط نوسازی ، شرکت باید در ابتدا به منظور تضمین بقا، منابع خود را آزاد ساخته و از آنها حفاظت کند و سپس یکی از چهار رویکرد دیگر را برای رشد دوباره و اطمینان از دستیابی به موفقیت بلندمدت برگزیند.

زمانی رویکرد نوسازی را به کار می گیریم که شرکت به دلیل عدم تناسب میان استراتژی و محیط پیرامونش برای مدتی طولانی، یا به دلیل شوک های داخلی و خارجی با شرایط طاقت فرسای محیطی روبه روست.

چنین عدم تناسبی زمانی رخ می دهد که شرکت استراتژی اشتباهی را برگزیده است یا در بیشتر موارد، محیط تغییر کرده اما استراتژی تغییر نکرده است و این منجر به عملکرد نامطلوب شده است.

بسیاری از شرکتهای تولید کننده سخت افزار، خدمات و ارتباطاتشان را در این وضعیت گرفتار دیدند.

بنابراین مهم ترین قاعده در هر کدام از رویکردها تفاوت آشکاری با دیگر رویکردها دارد؛ رویکرد کلاسیک: بزرگ باش/ رویکرد انطباقی: سریع باش/ رویکرد آرمان گرایانه: پیشگام باش/ رویکرد شکل دهی: سازمان دهنده باش/ رویکرد نو سازی: دوام بیاور نتیجه گیری: شرکت ها و موسسات کشورمان از طرفی با بحران رکود مواجه هستند و از طرفی مجبور به پذیرفتن شرایط نابرابر بازار رقابتی شده اند بدون آن که آمادگی آن را داشته باشند بنابراین لازم است مدیران ارشد رویکردهای خود را به استراتژی متناسب با محیط باز تعریف کنند و با انعطاف کامل و دانش کافی و تیزهوشی با واقعیت روبه رو شوند و امر سیاسی را تنها دلیل ناکامی های خود ندانند.

کتاب حاضر بسیار می تواند به این تغییر نگرش کمک کند و ابزاری بسیار مفید برای مدیران خواهد بود.

البته اگر میلی به توسعه و پیشرفت باشد.

کلید واژه ها: ایرانی - کارخانه - مدل ایرانی - تعطیل شدن - استراتژی - ورشکستگی - اینانلو - پارس - فعالیت - خاطره انگیز - حلقه مفقوده - خاطره - ادامه - تعطیل - معروف ترین - ایرانیان - پیشرفت - بازتاب - مدیریت - تولید - بازار - بحران - معروف - موسسه - مشابه - رقابت - رسانه - انگیز - گوشه - آشنا